說到精益，大家的概念比較模糊，對精益的相關知識點也不是很熟，今天興千田精益咨詢小編為大家講解下中國精益管理發展的三個階段，下面從5個維度來給大家剖析下。

　　一、為什么要定義精益發展的階段？

　　精益最早在一汽實踐（1978年）至今，已經有40年的時間。40年的實踐和探索，精益流行起來了嗎？精益的推廣順利嗎？精益的價值得到普遍認可了嗎？人生能有幾個40年？

　　雖然近年來精益在江浙一帶，大有流行起來的趨勢，但我的認知是未導入精益的企業，比導入精益的企業多很多，對精益導入不滿意的企業比滿意的企業多。時下有很多精益交流會，案例發表會，大把的成功案例。現實中，我們的感覺卻不大一樣，至少在民營企業，我們發現地面上殘缺不全的劃線，看板上幾個月前的數據，就知道這家企業導入過精益。我們也看到一些號稱精益自動化的示范線，了解起來，卻還是大批量的生產線。

　　作為一名精益從業者，我們是如何看待這些問題的，這是社會主義初級階段，精益的必然形式嗎？我們如何引領精益的發展方向，我們應該向企業家（老板）傳遞哪些正確的思想呢？對精益本質的認識，決定了精益的實施行為，決定了精益的發展階段。

　　二、第一階段以降低成本，提高品質為主要目的

　　精益的教導最經典的就是七大浪費，甚至會用金箍棒在地面上畫一個圈，美其名曰大野耐一圈，然后點燃一炷香，說，你必須在香滅之前找到30個浪費點，你才算合格的員工，然后是不斷的改善。這一點和中國傳統文化的勤儉持家的理念不謀而合。

　　同時，隨著競爭的加劇，同質化越來越嚴重。企業不斷面臨降價的壓力，要想降價，就得降低成本，不然利潤就沒了。精益倡導的消滅七大浪費不就是降低成本嗎，浪費就是成本呀，所以企業想導入精益。傳統成本會計也認為驅動單位成本的降低，就能獲得最大的利潤。而質量作為客戶的根本需求，必須面對，人們對品質的期望越來越高，品質改善毋庸置疑也是精益的一部分。但企業最想要的還是降低成本，老板一聽降低成本，兩眼放光芒。他們想要的，正是顧問們想給的，兩情相悅，一拍即合。小日子過的怎么樣，只有自己知道。這個階段最主要的特征，項目的效果多數以成本節省來衡量。

　　下面一幅圖是最早期的豐田屋，后期的房子被人加了太多東西。我們發現豐田屋的兩根柱子一個是交期（交期快且準），一個是質量（出現問題立馬停）。為什么不是成本呢？豐田認為致勝的核心是交期和品質，而成本是做好這兩項的結果。今天的民營企業有多少把品質和交期放在成本前面的，大部分都是成本第一。當成本意識深入老板的骨髓，再有貴人相助，不斷的挖成本，一定會挖到豐田屋的兩根柱子，甚至會挖到地基。見到過老板明知產品有質量問題，還發給客戶的沒？見到過逼迫供應商降價影響交期品質的沒，見到過，淡季裁人，旺季又缺人的情形沒，QCD哪個指標在老板心中比泰山重啊？當成本降低傷害到豐田屋的柱子，精益就沒辦法持續，不改變觀念，很多問題無解。

　　三、第二階段以縮短交付周期為主要目的

　　現如今講這個的也很多，但是你真正去考察他們的案子，做的最多的還是降低成本，以時間壓縮為主體來拉動品質和成本改善的沒有多少。看看大野耐一是怎么說的：

　　這句話被很多人引用，我一直想驗明真偽，在中文版的早期版本和最新版的《豐田生產方式》里，并沒有這樣的論述。它最早出現在一個英文版的序言里面，后來被萊克引用過。有文獻反映大野耐一基于對日本工業的保護，一致嚴守這個秘密，直到他快退休了才公開。精益的本質并不是降低成本，而是基于時間的競爭，我沒有講企業控制成本不重要，正向丹納赫的CEO（亞特伯恩）所說，你想降低成本可以，不管用老掉牙的方法，還是用精益的方法，那也是新瓶裝舊酒，精益的本質是壓縮時間。我們再回頭想想七大浪費，七大浪費與成本直接相關還是跟時間直接相關？

　　下面我們看看福特對時間價值的看法。

　　福特說，所有浪費中，最容易，也是最難糾正的就是時間。因為時間沒辦法存儲。關于福特創造的奇跡，地球人都知道，這里就不講了。

　　下面再看看高德拉特是怎么講的。

　　高博士說：運營管理的首要目標是改善流動性（等同于縮短前置時間）。高博士還說了，企業如果想避免失敗，就得進一步拓展大野先生的方法。我們必須從（付現金的）直接客戶一直關注到最終用戶。你的產品不是流到客戶那里就完事了，還要看看是否流到消費者那里。

　　中國傳統文化對精益的詮釋。

　　我們中國人絕頂聰明，老祖宗很早就告訴我們:水，流動起來,才有活力；錢，流動起來，才能增值，流水生財就是這個意思。

　　講到這里，還沒講透徹，為什么一定要改善流動性，縮短周期時間呢？有些人說，可以降低庫存，減少資金占用。這都對，但不足夠，今天的不確定性相較于40年前越來越大，我稱之為新常態。如何面對不確定性（變化），最有效的方式就是以快應變，唯快不破。第二點，時間是人類最終的限制，是所有資源中最貴的。今天你去腫瘤醫院看看，大把大把的燒錢，有的人把一生的積蓄都花光了。還不惜借債，就是想換一點時間而已。當客戶的容忍時間越來越短，短交期是絕對的競爭優勢。

　　今天有些從豐田出來的人認為Toyota Way就是持續降低成本，我們必須認識到，像豐田這樣的大公司，身在此山中，是不太容易看到整體的，一生可能只在幾個部門里做改善。對豐田生產方式的理解也只能是大象的一部分。我相信大野耐一身邊的那些人，一定對豐田生產方式有完整的理解。所以不要迷信所謂的日本專家，師夷長技以制夷不錯。

　　有人說，我們既降低成本，又縮短周期。以成本為中心的改善和以流動為中心的改善，本質上是對立的。以成本為中心，認為成本符合加法法則，就是在哪里改善都行，最后加起來就是總的貢獻。你會什么都可以幫到企業。以流動為中心，就得把企業看成一個整體，看產品流到哪里被卡住了。再考慮從哪里改，也許你會搞生產，問題卻在供應鏈。

　　這個階段改善項目的指標，我認為用投資回報率ROI，周期時間LT，準交率DDP比較合適。這三個都是整體績效的指標，ROI是個常被忽略的指標，效率不是提高了嗎？成本不是降低了嗎？ROI是照妖鏡，一照便知。

　　四、第三階段以客戶價值為導向的精益改善階段數碼技術的興起，讓柯達一敗涂地，智能手機的崛起，對數碼相機產業帶來巨大沖擊，尼康中國關閉了。新能源汽車，無人駕駛技術的發展，推動汽車行業重新洗牌。一個企業說，我就專心做產品，把質量做好，把成本做最低，我的交貨也不差。行嗎？亂紅飛過千秋去，淚眼問花花不語。外界環境在不斷變化，時代在進化。唯一不變的就是變化。總之，為了生存，客戶價值需要不斷創新。

　　精益五原則，第一個原則就是定義價值，精益從業者好像都忘了，價值定義錯了，一切改善都是浪費。什么是客戶價值？我經常會講一個笑話，說一個富翁想討老婆，委托著名的世紀佳緣網站介紹，世紀佳緣推薦了下面三名女士。富翁為了測試哪個更優秀，給她們每人1萬塊錢，讓她們買一樣東西，把一個大房間填滿。第一位女士買了一大堆棉花，把房間塞滿了。第二位女士呢，買了好多氣球，把房間塞滿，第三位女士非常聰明，買了一只蠟燭，蠟燭點亮的瞬間，房間充滿了光芒。問富翁最終選了哪個人？大部分人都認為應該是第三個，成本最低，很聰明。可是富翁最終選擇了胸最大的那個。這就是客戶價值，客戶真正愿意為之付錢。

　　前一段時間，有個老師說要出書，我開玩笑說要買其中的幾章是否可以，比如前言呀，感謝誰之類的，某某推薦呀，與我有什么關系，七大浪費呀，看了多少遍了，我可不想花錢。群里馬上有精益同行說，這又不是電子書，怎么可能。即便是電子書，你發現今天也沒有按章賣的。你要買部分，它讓你付整體的錢，不然你就別買。其實在國外，已經有雜志，會根據客戶的需求去裝訂。我們必須理解價值是由最終客戶定義的，沒有價值的東西強賣，不能長久。

　　我們有思考客戶真正的需求是什么嗎？客戶的客戶一旦抱怨產品貴，客戶就想降成本。就啟動改善項目，推進自動化，縮減人力。我們來分析一下客戶的真正需求。

　　· 客戶說產品價格高，不愿意進貨-->why

　　· 產品不好賣，不賺錢—> why

　　· 滯銷品太多，暢銷品太少----> why

　　· 每次進貨批量大，預測不準就變成滯銷品----> why

　　工廠鼓勵大批量進貨，認為批量大生產成本低，利潤高。

　　所以這個改善的重點是實現小批量生產，快速補貨。

　　老實說《精益思想》這本書，在這方面寫的不是很好，書中在闡述定義價值這個原則時，列舉的案例多數是服務業的案例，制造業的案例比較少，也許他們在寫這本書時，對這個問題認識得還不到位。

　　客戶價值應該包括哪些方面呢？

　　· 產品的獨特特征給客戶傳遞獨特價值（吳三桂為什么把山海關獻給大清朝？)

　　· 價值傳遞過程中的獨特特征（準時交貨，快速響應，保證不斷貨，送到競品達不到的地區等）

　　· 額外的服務（美女穿著三點式幫你洗車，不加價，你會不會拒絕？）

　　· 打破行業規則（駕校教練喜歡吃拿卡要，很多人都有感受吧，九州駕校推出一費制，打破行業規則，還有王永慶賣米的故事）

　　· 品牌等（過去的蘋果手機）

　　這個領域，目前精益顧問涉及的還比較少，可能是搞生產的比較多，離市場比較遠。總之是先清晰定義要傳遞的價值，再研究傳遞價值的流程。

　　五、總結

　　以上是我近些年來做精益咨詢或在企業里做精益經理工作過程中對精益本質的思考，我總認為做正確的事比把事情做正確更重要，因為把同樣的精力投入到不同的環節，產出的價值是不一樣的。當然，講到客戶價值，比如品牌呀，并不是我們所擅長的，但是幫助客戶定義獨特的價值也有很多我們可以發揮作用的地方。隨著對精益本質認識的深入，精益將與時俱進，開創新的階段。