細胞式生產方式起源于20世紀60年代的日本豐田公司。20世紀末, 日本泡沫經濟破滅后,原“品種少, 產量大”的生產方式已不再適應低迷的市場需求, 日本廠家開始意識到與海外廠商成本大戰的危機遲早會到來, 為此日本企業界希望通過提高生產效率來降低高昂的成本。1997年, 日本佳能集團御手洗富士夫社長果斷決定在全集團內全面推行細胞式生產方式, 下令廢除正在使用的約16000米長的生產流水線。佳能集團通過不斷完善細胞式生產方式, 取得了成效, 勞動生產率平均提高了近50%。

　　細胞式生產方式簡單說, 就是自律分散型生產方式, 分為五種方式:

　　U 字型生產線( 流程分割生產) 、

　　單人生產貨攤式巡回生產方式、

　　無傳送帶生產方式、

　　單人貨攤式生產方式、

　　一人巡回生產方式。

　　其中典型的形式是“單人貨攤式生產方式”, 即主要依靠手工組裝, 由少數的精通多道工序的員工組裝產品, 它是一種適應性很強的生產方式。細胞式生產方式在生產線上, 根據產品、環境和人員的不同, 其形態也不同。即使是生產相同的產品, 不同的企業所構筑的細胞式生產方式生產線也大不相同。在細胞式生產方式中, 每個操作者在獨立制造生產線上操作, 而眾多的被稱為“細胞”的生產線同時工作, 但是每一“細胞”的生產并非各行其是, 而是按周密、嚴格的生產計劃, 一個產品在各個“細胞”中分別組裝, 最終共同完成一個成品的生產。細胞式生產方式由一個操作者擔當多個生產工序, 是否成功的關鍵就在于操作者的意識改革的程度。細胞式生產方式的改革“風暴”首先發生在產品的制造部門, 由于制造部門上接研發部門,下聯銷售部門, 因而改革“風暴”同時也會改變研發、銷售和后勤行政部門, 進而優化公司的組織結構, 最終形成高效的“細胞式生產系統”。

　　影響傳統的流水線生產方式產生效能的弊端：

　　1、流水生產線工序嚴重不平衡。

　　生產線工序平衡就是在滿足作業元素先后順序關系的基礎上, 對作業元素進行工序的重新組合, 使新組合的工序數既接近最小工序數, 又使得各工序的作業時間相等或相近, 以滿足流水線節拍的要求。理論上,流水生產線生產工序平衡可以達到100%, 這時表現為所有操作者作業用時相同且同時開始作業、同時作業結束, 每一工序都不存在待料問題, 但是在制造部門的實際生產安排中要達到100%的工序平衡幾乎是不可能的,因為一 個產品從零部件裝配到完成成品需要經過許多不同的生產工序, 每一道不同工序作業差異是很大的。不同工序作業用時也相差甚遠, 即便工藝管理人員水平再高、經驗再豐富, 也無法使生產工序平衡達到100%,甚至達到90%都很困難, 這樣生產線的效率就會很低,必然會影響企業的經濟效益。

　　2. 生產線的多品種、小批量生產方式。

　　伴隨產品的生命周期日益縮短而來的是激烈的價格戰, 使得那些規模大、投資高、回收期長的大型生產設備愈加顯得不適應, 而品種多、數量少成為生產的主要特征。然而, 生產線生產任何一種產品, 無論其數量多少都必須進行繁瑣的生產前的技術和工藝準備, 如人員崗位調換、操作者技能培訓、工裝夾具檢具更換、工位操作指導圖更新, 以及工前領發料等都需耗費大量工時。由于生產數量不大, 生產的產品僅僅幾個小時甚至幾十分鐘就結束, 轉而生產另一產品, 這樣生產效率肯定會受到嚴重影響, 隱性生產成本很高。

　　3、群體利益不一致產生的沖突。

　　企業提高經濟效益有效的辦法就是要求操作者在單位勞動時間內生產出更多的產品, 即提高單班生產定額, 這樣肯定會增加操作者的工作量。由于每一條生產線上的操作者形成一個利益群體, 當他們更多付出勞動而報酬并沒有增加或沒有同步增加時( 若同步增加報酬則會影響降低成本) , 他們就會感到很不公平, 對提高單班生產定額工作就不會給予支持, 而且還會產生極大的集體抵觸心理, 甚至生產線上某一個操作者提高了效率就可能遭到其他操作者的斥責。因為生產線不僅是生產產品的裝置, 而且還沉淀了復雜的人際關系。要想讓生產線上每一位操作者以思想一致、行動一致來支持提高生產效率的措施幾近夢想, 生產線只能低效率運行了。

　　提高我國電子電器制造業流水線生產效能的措施

　　由日本想到了我國。目前, 我國電子電器制造業仍然以流水線生產方式為主導, 設想大規模廢除現有的生產流水線, 無論是從技術掌握程度, 還是資金成本都是不可能的。那么, 如何提高現有流水線的效能呢?

　　1、組織好工序同期化。

　　由于工序不平衡使得各工序的作業時間無法相等或相近, 甚至用時差距甚遠, 嚴重制約了整條生產線的生產效率, 為此做好工序同期化設計十分重要。要根據流水線的節拍要求, 通過技術和工藝嚴密的組織措施來調整流水線各工序的作業時間, 使它們跟上流水線的節拍或與其成整數倍比關系。工序同期化是組織連續流水線生產的必要條件, 工序同期化程度高, 則流水線設備負荷率也高, 有利于提高勞動生產率和縮短產品生產周期。組織工序同期化在考慮縮短最長或較長工序的工時, 可采取以下具體措施:

　　①生產線工位采用高效率設備或改裝原設備, 以提高生產效率;

　　②采用高效率的工藝裝備, 如快速安裝夾具、模具, 以減少測量尺寸的時間;

　　③操作者改變加工方法, 以減少作業時間;

　　④改進工作地布置與操作方法, 以減少輔助作業時間；

　　⑤提高操作者的熟練程度和工作效率;

　　⑥進行工序的分解和合并, 在工藝上使每一工作地的工作量相等或相近。由于在裝配階段大多數采用手工作業, 工序的分解和合并比較容易。處于其他的工藝階段, 由于工藝條件的限制,工序不能隨意分解和合并, 工序同期化就比較困難。

　　2、采用多工序作業和輔助無動力工作臺生產方式。

　　企業為了能贏得客戶、滿足人們個性化消費需求而專門為一個或幾個客戶設計和生產產品, 生產特點往往是“多品種、小批量”, 為此生產組織方式必須進行相應變化, 才能使生產效能得以提高, 可采用如下生產組織方式:

　　(1) 多工序作業。

　　借鑒細胞式生產方式的理念, 打破流水線生產模式建立起來的崗位、工序過細的方法, 通過大規模培訓生產多面手, 使每一位操作者都能熟練地掌握多個工序的操作技能, 這樣在生產線崗位安排上, 盡可能地由一個或少數幾個精通多工序的操作者負責多個生產工序并進行組裝產品, 如建立“一人生產線”、“短型生產線”等生產模式。參照細胞式生產方式的“手風琴分配法”, 操作者必須掌握多個工序特別是自己前后工序的操作技能。當某操作者作業速度慢或工序不平衡而產生大量工件堆積時, 則該工位的前一工序或后一工序的操作者必須來幫忙, 以保證生產線流程更順暢, 靈活地解決流水線上工序待料和工件堆積問題。改進前一種產品需要幾十個操作者同時裝配, 操作者每天快速地重復單調、乏味的作業動作, 往往會產生厭倦感。采用多工序作業方式后, 操作者一人要完成多種工序, 生產線操作者大為

　　減少, 這樣不僅能減少因頻繁更換生產作番品種而產生的準備和等待無功浪費, 而且他們還能感受到完成產品制作后的成就感和喜悅感, 有利于生產效率的提升。

　　(2) 輔助無動力工作臺生產。

　　由于借鑒細胞式生產方式就必須把生產線上的工位數盡可能地壓縮, 這就意味著原有生產的長線必須轉換成短線或分割成幾條生產線, 有些原來在線上生產的工位則轉到線下生產。對此可采用“輔助無動力工作臺”生產方式由操作者各自作業, 然后將生產出的半成品根據工藝需要數, 送往裝配線進行短線總裝, 這樣總生產效率會得到很大提高。例如, 某公司生產一種KZ- 88 型工業用控制儀, 控制儀由電源板、控制板、計數板和I/O 單元組成, 原裝配線上由插件、焊接、裝配線、粗調、細調和檢測等20個作業工序組成, 每天只能裝配生產200 臺。該公司通過改進生產流程和優化工序, 大膽運用生產線下“輔助無動力工作臺”生產方式組織生產, 同時保證半成品滿足裝配線進行整機裝配, 生產效能迅速提高, 改進后每天裝配生產量達到280臺, 效率增加了40%。提高效率的原因是, 原來20 個操作者都被“捆綁”在一條生產線上,這樣大家統一按整條線的產量計酬, 而線上的操作者干快干慢、干好干壞都得到相同報酬。而采取“輔助無動力工作臺”生產方式, 每個操作者則多勞多得、優質高酬, 充分發揮了操作者的最大潛能, 提高了生產效率。

　　3、推進意識改革, 完善績效考核制度。

　　企業在生產中如何注重以人為本, 大力推進意識創新和完善績效考核制度, 也是提高生產效能的重要環節, 為此必須做好:

　　(1) 培育積極健康的企業文化, 提高企業的凝聚力。

　　凝聚力對生產效率影響的主要因素是群體的目標與組織目標是否一致, 二者相一致, 則高凝聚力的群體會產生高績效; 反之, 高凝聚力的群體會產生低績效。流水線生產方式與細胞式生產方式的效率在理論上沒有多大差別, 但實際運用為什么會有天壤之別呢? 關鍵在于操作者思想意識的改進程度,即發揮個人的主觀能動性的程度。

　　可見, 積極健康的企業文化對保證群體的目標與組織目標一致具有潛移默化的作用。為此企業應積極倡導已確立的企業精神, 以良好的企業文化建設來激勵員工; 確定組織長遠的目標, 使員工緊緊圍繞總目標開展各項工作; 建立一整套企業規章制度, 以規范全體員工的行為; 處事客觀, 使組織內部形成民主的氣氛;關心和體貼員工, 使員工團結一致并產生向心力; 干部以身作則, 以榜樣的力量感召員工; 長期培養并形成一種共同擁有的積極向上的優秀價值觀; 無差別對待所有員工取得的工作成績,不僅可以激發本人的工作熱情, 而且周圍的人也會加深對公司的信任。

　　(2) 完善績效考核制度。

　　隨著企業外部環境競爭日趨激烈和內部勞動生產率提高速度日趨減緩, 企業會極大地關注生產效率。然而國內許多企業往往過度注重靠技術和資金來提高生產效率, 忽視人力資源方面的績效考核管理在提高生產效率上的作用。員工的工作績效對企業的生產效率和競爭

　　力有重大影響, 所以企業應加強員工的績效管理, 把通過提高員工工作績效來增強各部門產出效益作為增強企業競爭力的重要途徑。

　　考核制度對保證群體的目標與組織目標一致具有重要的作用。組織目標的設定應科學合理, 應遵循SMART原則( S—具體;M—可衡量; A—可以實現; R—有回報; T—有時間期限) , 即按“經過努力可以達成”這一標準進行設立。如果不能正確地設定目標, 那么無論再怎樣整理環境、懲罰員工, 員工意識改進也很難有進展。基礎管理較完善的企業一般都設定各個方面的工作目標, 如成本、產量、質量、安全和節能目標等。目標設定要注意細化并進行分解, 使得每一位員工都有自己的年目標、月目標、周目標和日目標, 目標不能如期完成時要及時反饋、分析原因、研究對策, 同時根據事前已制定的考核方案給予獎勵和處罰。績效考核結果必須作為員工升遷、調任、加薪等決策的重要依據。總之, 考核目標必須具體。